In vielen Unternehmen wirkt auf dem Papier alles geregelt: Es gibt Stellenbeschreibungen, Organigramme, definierte Zuständigkeiten. Und trotzdem stockt die Zusammenarbeit, Entscheidungen ziehen sich, Spannungen zwischen Teammitgliedern entstehen – ohne dass jemand klar benennen kann, woran es liegt.
Ein häufiger Grund sind unklare oder unausgesprochene Teamrollen. Ein Organigramm beschreibt Positionen und Aufgaben. Es sagt aber wenig darüber aus, wer im Team tatsächlich Orientierung gibt, wer den Überblick behält, wer Dinge ins Handeln bringt und wer dafür sorgt, dass Informationen ankommen. Genau diese gelebten Teamrollen entscheiden über die Qualität der Zusammenarbeit – und bleiben im Büroalltag oft diffus.
Auf einem Segelboot ist das anders.
Segeln ist ein System, das nur funktioniert, wenn Rollen klar verteilt sind. Es braucht jemanden, der steuert, jemanden, der navigiert, und Teammitglieder, die umsetzen, absichern und koordinieren. Fehlt eine dieser Rollen – oder ist sie doppelt besetzt – gerät das ganze System ins Wanken, und zwar spürbar.
Das Besondere: Diese Rollen entstehen nicht in der Theorie, sondern im Handeln. Innerhalb kurzer Zeit zeigt sich, wer Orientierung gibt, wer strukturiert vorausdenkt, wer pragmatisch anpackt und wer die Kommunikation zusammenhält. Was im Unternehmen über Monate verborgen bleibt, wird auf dem Wasser in Stunden sichtbar. Rollen existieren – ob ein Team sie bewusst klärt oder nicht.
Der Grund liegt im Setting selbst. Ein Boot ist ein geschlossenes System mit unmittelbarer Rückmeldung: Jede Übernahme oder Vermeidung einer Rolle hat sofort eine sichtbare Wirkung auf Tempo, Kurs und Stimmung an Bord. Anders als im Büro lässt sich nichts auf den nächsten Termin vertagen und nichts hinter einer E-Mail verbergen. Diese Verdichtung ist es, die Teamrollen so schnell und so ehrlich zutage treten lässt.
In der Arbeit mit Teams nutzen wir eine einfache, aber wirkungsvolle Rollenmatrix, die sich direkt aus dem Segeln ableitet. Dieses Rollenmodell macht abstrakte Teamdynamik greifbar – und lässt sich erstaunlich präzise auf den Unternehmensalltag und auf Projektteams übertragen.
Rolle an Bord | Was sie im Team bedeutet |
Steuermann | Orientierung, Kurs und Entscheidung. Gibt die Richtung vor und trifft im entscheidenden Moment die Wahl. |
Navigator | Überblick, Vorausschau, Risikoabwägung. Sieht das große Ganze und denkt zwei Schritte voraus. |
Vorschiffsmann | Umsetzung. Löst Probleme dort, wo gehandelt werden muss, und bringt Aufgaben ins Tun. |
Funker | Verbindung. Kommuniziert, koordiniert und sorgt dafür, dass Informationen dort ankommen, wo sie gebraucht werden. |
Skipper | Gesamtverantwortung. Hält das Team zusammen und sorgt dafür, dass alle Rollen ineinandergreifen. |
Wichtig ist: Diese Rollen sind keine Persönlichkeitsetiketten und keine festen Persönlichkeitstypen. Niemand „ist“ für immer Navigator oder Steuermann. Es geht um Funktionen und Aufgaben, die ein Team braucht, um wirksam zu sein – und die je nach Situation neu besetzt werden. Wenn ein Team seine eigene Dynamik in diesem Rollenmodell wiedererkennt, beginnt oft ein sehr erkenntnisreicher Prozess.
Der eigentliche Mehrwert liegt nicht darin, jeder Person ein Etikett zuzuweisen, sondern Lücken und Dopplungen sichtbar zu machen. Viele Teamprobleme lassen sich auf zwei Konstellationen zurückführen: Eine Rolle ist mehrfach besetzt, sodass mehrere Teammitglieder denselben Anspruch erheben – oder eine Rolle ist gar nicht besetzt, sodass eine wichtige Aufgabe schlicht liegen bleibt. Beides erzeugt Reibung. Wer die Rollenmatrix als gemeinsame Sprache nutzt, kann solche Muster benennen, ohne in Schuldzuweisungen zu verfallen.
Die Rollenmatrix ist dabei kein starres Konzept, sondern eine gemeinsame Sprache. Sie hilft Teams, die eigenen Rollen zu sortieren, die Stärken der einzelnen Teamkollegen sichtbar zu machen und Verantwortung klarer zu verteilen. Nicht immer ist es der formale Teamleiter, der im entscheidenden Moment Orientierung gibt – oft übernimmt ein anderes Teammitglied diese Rolle ganz selbstverständlich.
Wer sich mit Teamrollen beschäftigt, stößt schnell auf das bekannteste Modell dieser Art: die neun Teamrollen nach Belbin. Der britische Forscher Dr. Meredith Belbin entwickelte es am Henley Management College. Sein Belbin-Modell beschreibt, welche Verhaltenstendenzen Menschen in Teams typischerweise zeigen – von Rollen wie dem Macher über den Beobachter (Monitor Evaluator) bis zum Perfektionisten (Completer Finisher). In der Personalentwicklung sind die Belbin-Teamrollen seit Jahrzehnten etabliert und werden oft zur Analyse von Projektteams genutzt.
Die Belbin-Teamrollen werden meist über einen Fragebogen und eine anschließende Analyse ermittelt und sind eng mit Persönlichkeitstypen sowie den individuellen Stärken und Schwächen verbunden. Genau hier liegt der Unterschied zu unserer Segel-Rollenmatrix: Während das Belbin-Modell fragt, welche Rolle jemand aufgrund seiner Persönlichkeit bevorzugt, macht die Rollenmatrix an Bord sichtbar, welche Rollen und Funktionen im gemeinsamen Handeln gerade tatsächlich besetzt sind – und welche fehlen.
Schon Meredith Belbin betonte, dass Teamerfolg weniger von einzelnen Stars abhängt als von der richtigen Mischung der Rollen. Beide Perspektiven ergänzen sich. Wer die Teamrollen nach Belbin kennt, versteht die Stärken einzelner Teammitglieder besser. Wer die Rollenmatrix aus dem Segeln nutzt, erlebt live, wie diese Stärken im echten Zusammenspiel wirken. Für den Teamerfolg zählt am Ende nicht das theoretische Modell, sondern die Frage, ob im entscheidenden Moment jede wichtige Rolle besetzt ist – und genau das lässt sich auf dem Wasser unmittelbar erfahren, nicht nur analysieren.
Auf dem Wasser zeigt sich schnell, was unklare Rollen anrichten. Zwei Menschen wollen gleichzeitig steuern. Niemand fühlt sich für die Navigation zuständig. Informationen gehen verloren. Aufgaben werden vertagt oder doppelt erledigt.
Gerade in Projektteams, in denen Teammitglieder aus verschiedenen Bereichen zusammenkommen, treten unklare Rollen häufig auf. Übertragen auf den Arbeitsalltag kennen viele Teams genau diese Muster:
• zu viele Entscheider, aber keine klare Verantwortung
• starke Umsetzer, aber wenig strategische Orientierung
• viel Kommunikation, aber wenig Klarheit
• Engagement, das ins Leere läuft
Das Tückische daran: Solche Reibung wird im Unternehmen selten als Rollenproblem erkannt. Sie äußert sich als Konflikt, als Verzögerung oder als diffuse Unzufriedenheit zwischen Teammitgliedern. Segeln macht die eigentliche Ursache sichtbar – nicht wertend, sondern sachlich. Und genau das ist die Voraussetzung für Veränderung.
Eine häufige Sorge lautet: „Wenn die Rollen klarer werden, verliere ich Freiheit.“ Die Erfahrung an Bord zeigt fast immer das Gegenteil.
Klare Rollen entlasten. Sie schaffen Sicherheit und ermöglichen es, Verantwortung bewusst zu übernehmen und die eigenen Stärken gezielt einzubringen – oder eine Rolle bewusst abzugeben, wenn ein Teammitglied merkt, dass sie anderswo besser aufgehoben ist. Teams erleben, wie viel Energie frei wird, wenn nicht ständig im Hintergrund ausgehandelt werden muss, wer wofür zuständig ist.
Gleichzeitig bleibt Führung situativ. Rollen sind nicht starr; sie können – wie beim Segeln – je nach Lage wechseln. Entscheidend ist nicht, dass eine Rolle für immer festgelegt wird, sondern dass zu jedem Zeitpunkt klar ist, wer sie gerade innehat. Diese Beweglichkeit ist kein Widerspruch zur Klarheit, sondern ihr reifster Ausdruck.
Im Verlauf eines Törns entstehen häufig sehr ehrliche Gespräche – nicht, weil jemand sie moderiert, sondern weil das gemeinsame Erleben sie auslöst. Genau das gibt ihnen eine andere Qualität als der klassische Workshop.
Warum übernimmt immer dasselbe Teammitglied die Führung? Warum hält sich jemand konsequent zurück? Warum entstehen Spannungen zwischen Planung und Umsetzung? Solchen Fragen lässt sich an Land leicht ausweichen. Auf dem Wasser stellen sie sich von selbst.
Teams lernen daraus, eigene Muster zu erkennen, Rollen bewusster zu verteilen, Verantwortung klarer zu benennen und Unterschiede wertzuschätzen, statt gegen sie zu arbeiten. Aus dieser Reflexion wird Teamentwicklung – kein einmaliges Erlebnis, sondern ein Prozess der Entwicklung, der im Arbeitsalltag weiterwirkt. Aus systemischer Sicht verändert sich dabei nicht eine einzelne Person, sondern das Zusammenspiel im gesamten Team.
Die entscheidende Frage am Ende eines Törns lautet nicht: „Welche Rolle hatte ich an Bord?“ Sondern: „Welche Rolle nehme ich im Teamalltag ein – und ist sie hilfreich?“
Viele Teams nutzen die Rollenmatrix anschließend, um im Unternehmen neue Gespräche zu führen: über Rollen, über Verantwortung, über Führung und über die Art, wie zusammengearbeitet wird. Häufig ist das der Startpunkt für eine nachhaltige Teamentwicklung – eine, die nicht bei guter Stimmung stehen bleibt, sondern die Zusammenarbeit im Team strukturell verbessert.
Damit dieser Transfer gelingt, braucht es zweierlei: einen Rahmen, in dem die Erfahrung überhaupt entstehen kann, und eine Begleitung, die das Erlebte in konkrete Vereinbarungen übersetzt. Genau an dieser Schnittstelle setzt strukturierte Teamentwicklung unter Segeln an.
In der gemeinsamen Reflexion nehmen Teams meist einige wenige, aber wirksame Fragen mit zurück an den Schreibtisch:
• Welche Rolle fülle ich im Team häufig aus – freiwillig oder aus Gewohnheit?
• Welche Rolle und welche Aufgaben sind bei uns chronisch unbesetzt, und wer könnte sie übernehmen?
• Wo überschneiden sich Verantwortlichkeiten so stark, dass Entscheidungen blockiert werden?
Aus solchen Fragen werden konkrete Absprachen: klarere Zuständigkeiten, bewusstere Übergaben von Aufgaben, eine ehrlichere Verständigung darüber, wer in welcher Situation den Kurs vorgibt. Das ist der Punkt, an dem aus einem Erlebnis nachhaltige Veränderung wird – und an dem sichtbar wird, welche Stärken im Team bislang ungenutzt blieben und wo klar verteilte Rollen den Teamerfolg spürbar steigern.
Welche Rollen braucht ein erfolgreiches Team?
Erfolgreiche Teams decken fünf Grundfunktionen ab: Orientierung und Entscheidung (Steuermann), Vorausschau und Risikoabwägung (Navigator), Umsetzung von Aufgaben (Vorschiffsmann), Kommunikation und Koordination (Funker) sowie Gesamtverantwortung (Skipper). Diese Rollen müssen nicht an feste Teammitglieder gebunden sein – wichtig ist, dass sie überhaupt besetzt sind und dass im jeweiligen Moment klar ist, wer sie ausfüllt.
Wie hängen die Teamrollen nach Belbin mit der Segel-Rollenmatrix zusammen?
Das von Meredith Belbin entwickelte Belbin-Modell beschreibt neun Teamrollen, die sich aus Persönlichkeit und Verhalten ableiten und über einen Fragebogen ermittelt werden. Die Segel-Rollenmatrix ergänzt dieses Modell um die Handlungsebene: Sie zeigt, welche Funktionen im echten Zusammenspiel gerade besetzt sind. Wer die Stärken seiner Teammitglieder aus Belbin kennt, kann sie an Bord unmittelbar erproben. Das Konzept dahinter ist einfach: Erst im Handeln zeigt sich, ob ein Modell auch in der Praxis trägt – und genau da beginnt die eigentliche Entwicklung.
Warum scheitern Teams an unklaren Rollen?
Unklare Teamrollen erzeugen Reibung, die selten als solche erkannt wird. Verantwortung wird doppelt oder gar nicht übernommen, Entscheidungen verzögern sich, Aufgaben und Informationen gehen verloren. Weil die Ursache im Verborgenen liegt, richten sich Konflikte oft gegen Personen statt gegen das eigentliche Strukturproblem – und bleiben so ungelöst.
Was lernen Teams beim Segeln über Zusammenarbeit?
Auf dem Wasser hat jede Rolle unmittelbare Konsequenzen. Teams erleben direkt, wie sich klare Verantwortung anfühlt – und was passiert, wenn sie fehlt. Diese körperliche, gemeinsame Erfahrung verankert Erkenntnisse stärker als jede theoretische Übung und macht die individuellen Stärken im Team nutzbar.
Worin unterscheidet sich Rollenklärung von einem Organigramm?
Ein Organigramm beschreibt formale Positionen und Berichtswege. Rollenklärung beschreibt, wer welche Funktion und welche Aufgaben im gemeinsamen Handeln tatsächlich übernimmt. Beides kann auseinanderfallen: Die formal verantwortliche Person muss nicht diejenige sein, die im Team Orientierung gibt. Genau diese Lücke macht die Rollenmatrix sichtbar.
• Teams brauchen klare Teamrollen, um wirksam zu sein – Organigramme und Stellenbeschreibungen allein genügen nicht.
• Unklare Rollen erzeugen Reibung und Konflikte, oft ohne erkennbare Ursache.
• Rollenklärung schafft Orientierung und Entlastung – sie schränkt nicht ein, sie setzt Energie frei.
• Modelle wie Belbin erklären die Stärken einzelner Teammitglieder – die Rollenmatrix an Bord zeigt, wie sie im Handeln zusammenwirken.
• Führung ist eine Rolle, keine Position – wer sie einnimmt, übernimmt Verantwortung.
• Klar verteilte Rollen sind ein direkter Hebel für den Teamerfolg – und der Ausgangspunkt jeder Teamentwicklung.
• Gute Zusammenarbeit entsteht durch bewusstes Zusammenspiel – und lässt sich gezielt entwickeln.
Segeln zeigt eindrücklich, dass Teams keine homogenen Gruppen sind, sondern Systeme aus unterschiedlichen Rollen, Aufgaben, Stärken und Verantwortlichkeiten. Werden diese bewusst gestaltet, entsteht Zusammenarbeit, die trägt – auch unter Druck.
Genau darin liegt der Wert der Rollenarbeit an Bord: Sie macht sichtbar, was im Alltag verborgen bleibt, und eröffnet damit einen konkreten Weg zu echter Teamentwicklung. Wenn Sie wissen möchten, wie das für Ihr Team aussehen kann, sprechen Sie uns gern an – das erste Gespräch klärt, was Ihr Team gerade wirklich braucht.
Jörg Janßen ist systemischer Management Coach mit über 30 Jahren Erfahrung im Senior Management, als Geschäftsführer und Team-Coach. Seine Coaching-Arbeit basiert auf wissenschaftlich fundierten Methoden wie der Neuen Hamburger Schule und dem LINC Personality Profiler. Schwerpunkte sind Führungskräfteentwicklung, Persönlichkeitsanalyse und Teamentwicklung.
