Das Tuckman-Phasenmodell beschreibt, wie sich Gruppen und Teams entwickeln: Forming (Orientierung), Storming (Konflikt), Norming (Regeln und Zusammenhalt) und Performing (Leistung). Bruce Tuckman stellte diese vier Phasen 1965 vor. 1977 ergänzte er mit Mary Ann Jensen eine fünfte Phase, Adjourning (Auflösung). Das Modell dient als Orientierung, nicht als fester Fahrplan: Phasen laufen ineinander, werden übersprungen, und Konflikte treten auch zu ganz anderen Zeitpunkten auf.
Dieser Beitrag richtet sich an Führungskräfte, Teamleitungen und Personalentwicklung, deren Team neu zusammengesetzt ist, sich verändert hat oder festhängt. Sie erfahren, woran Sie die Teamphasen erkennen, was Führung jeweils tun kann und wo das Modell an Grenzen stößt. Außerdem sehen Sie, warum ein mehrtägiger Segeltörn die Phasen sichtbar machen kann.
Bruce Tuckman und die Herkunft des Tuckman-Phasenmodells
Bruce Tuckman war ein US-amerikanischer Psychologe. In den 1960er-Jahren gehörte er zu einer kleinen Gruppe von Sozialpsychologen am Naval Medical Research Institute der US-Marine. Die Marine bereitete sich damals auf kleine Besatzungen auf Schiffen und Stationen vor und ließ deshalb erforschen, wie Kleingruppen funktionieren.
Maritim war allerdings nur das Forschungsumfeld, nicht die Datengrundlage. Für seinen Artikel von 1965 im Psychological Bulletin wertete Tuckman 50 Studien aus. Sie beschrieben überwiegend Therapie- und Trainingsgruppen, daneben natürliche Gruppen und Laborgruppen. Dass das Modell im Umfeld der Marine entstand, ist deshalb eher ein Zufall als ein Beleg für seine Eignung an Bord.
Tuckman unterschied zwei Ebenen, die viele Darstellungen weglassen: die Beziehungen in der Gruppe und die Arbeit an der Aufgabe. Aus unserer Sicht lohnt es sich, beide Ebenen getrennt anzuschauen: Ein Team kann bei der Aufgabe weiter sein als in den Beziehungen. 1977 prüfte Tuckman das Modell mit Mary Ann Jensen erneut. Von 22 neueren Studien hatte nur eine das Modell direkt getestet; die beiden ergänzten die fünfte Phase.
Verbreitet ist zudem die sogenannte Teamuhr, eine Kreisdarstellung des Modells. In Tuckmans Originalartikel von 1965 kommt keine Uhr vor.
Die fünf Teamphasen nach Tuckman im Überblick
| Phase | Was im Team passiert | So zeigt es sich an Bord | Was Führung tun kann |
|---|---|---|---|
| Forming (Orientierung) | Testen, was gilt; Abhängigkeit von Leitung und Regeln | Alle schauen zum Skipper, viele Fragen, große Höflichkeit | Ziel, Rahmen und Rollen klären |
| Storming (Konflikt) | Reibung, Widerstand gegen Gruppe und Aufgabe | Erste Manöver, Anspannung, Fragen nach Kompetenz | Konflikte zulassen und versachlichen |
| Norming (Regeln) | Zusammenhalt, eigene Standards, Rollen werden angenommen | Feste Abläufe bei der Wende, eigene Bordregeln | Vereinbarungen festhalten |
| Performing (Leistung) | Rollen flexibel, Energie fließt in die Aufgabe | Rollen wechseln ohne lange Absprache | Verantwortung abgeben, Ziele schärfen |
| Adjourning (Auflösung) | Ablösung, Abschied, Rückblick | Letzte Etappe, Boot aufräumen, gemeinsamer Rückblick | Abschluss gestalten, Erfahrungen sichern |
Im Deutschen heißen die Phasen meist Orientierungsphase, Konfliktphase, Organisations- oder Normierungsphase, Leistungsphase und Auflösungsphase. Verbreitet sind auch die Begriffe Gruppenphasen nach Tuckman oder Phasen der Teambildung. Die englischen Reimwörter prägte Tuckman selbst.
Die Phasen an Bord: vom Ablegen bis zum Anlegen
Zu jeder Phase: was nach Tuckman passiert, wie es an Bord aussieht und was es für den Arbeitsalltag bedeutet. An Bord lassen sich diese Phasen manchmal innerhalb weniger Tage beobachten.
Forming-Phase: Orientierung am ersten Morgen
Nach Tuckman orientiert sich eine neue Gruppe zunächst. Die Teammitglieder testen, was erlaubt ist, und richten sich stark nach der Leitung und nach vorhandenen Regeln. Auf der Aufgabenebene geht es darum, die Aufgabe überhaupt zu verstehen.
An Bord sieht das so aus: Die Crew kommt an, verstaut ihre Sachen und bekommt eine Einweisung. Alle schauen auf Skipper und Coach, fragen viel nach und sind höflich und vorsichtig.
Im Arbeitsalltag zeigt sich Forming bei einem neuen Projektteam oder nach einem Wechsel in der Teamleitung. Führung gibt hier Orientierung: Wofür ist das Team da, was ist der Rahmen, wer entscheidet was? Unklarheit ist in dieser Phase normal. Sie lässt meist nach, wenn Ziele und Rollen ausgesprochen sind.
Storming-Phase: Wenn vieles gleichzeitig passiert
Für die zweite Phase beschreibt Tuckman Konflikte, Lagerbildung und Widerstand gegen den Einfluss der Gruppe und gegen die Anforderungen der Aufgabe.
Beim ersten Manöver passiert vieles gleichzeitig. Jemand stellt die Ansage eines anderen infrage, zwei wollen die Wende unterschiedlich fahren, und in der Crew ist noch nicht geklärt, wer welche Ansage macht. Dann hilft eine ruhige, klare Ansage mehr als eine lange Erklärung. Das letzte Wort hat der Skipper.
Auch im Büro geht es dann um Zuständigkeiten, um das richtige Vorgehen und um das letzte Wort. Als Führungskraft können Sie solche Spannungen zwischen Teammitgliedern zulassen und sachlich klären, statt sie wegzumoderieren.
Norming-Phase: Die Crew findet ihre Abläufe
Danach entstehen Zusammenhalt und ein Wir-Gefühl. Die Gruppe entwickelt eigene Standards, neue Rollen werden übernommen. Persönliche Meinungen werden offener geäußert.
Nach einigen Wenden sitzt der Ablauf, jeder kennt seinen Handgriff. Die Crew vereinbart eigene Regeln, etwa „Ich sage an, du bestätigst“. Rollen wie Steuermann, Navigator oder Vorschiffsmann werden angenommen; wie wir mit diesen Rollen an Bord arbeiten, beschreibt ein eigener Beitrag.
In der Reflexion tauchen dann Fragen auf: Warum übernimmt immer dieselbe Person die Führung? Warum hält sich jemand zurück?
Es hilft, Spielregeln der Zusammenarbeit ausdrücklich zu machen, statt sie stillschweigend vorauszusetzen: wie Entscheidungen fallen, wie Aufgaben übergeben werden, wann jemand nachfragt. Führung kann solche Vereinbarungen festhalten und regelmäßig überprüfen.
Performing-Phase: Rollen werden flexibel
Jetzt wird die Struktur der Gruppe zum Werkzeug für die Aufgabe. Rollen werden laut Tuckman flexibel und funktional, die Energie der Gruppe fließt in die Arbeit.
Wer zum ersten Mal steuert, zögert und fragt nach. Beim zehnten Mal hat er ein Gespür für Wind und Welle. Weil jeder seinen Teil beherrscht, wechseln Rollen, ohne dass jemand lange fragen muss: Wer gerade frei ist, packt mit an. Das letzte Wort behält auch hier der Skipper.
Führung kann jetzt Verantwortung abgeben, ansprechbar bleiben und die Ziele schärfen. Ein Team in dieser Phase braucht weniger Steuerung von außen, aber weiterhin einen klaren Rahmen. Ob und wann ein Team hier ankommt, bleibt offen.
Adjourning-Phase: Was nach dem Anlegen bleibt
Die fünfte Phase ergänzten Tuckman und Jensen 1977. Sie beschreibt die Ablösung: Abschied, manchmal auch Traurigkeit, und einen Rückblick auf das Erreichte.
Auf dem Boot ist das der letzte Tag: die letzte Etappe in den Hafen, das Aufräumen des Boots (Klarschiff) und ein gemeinsamer Rückblick. Daraus können konkrete Vereinbarungen für den Alltag entstehen, etwa klarere Zuständigkeiten oder mehr Rückfragen statt Annahmen.
Bei dauerhaften Teams entspricht Adjourning eher dem Ende eines Projekts oder einer Besetzung. Führung kann diesen Abschluss bewusst gestalten und mit dem Team festhalten, was funktioniert hat und was es neu vereinbart.
Warum ein Törn die Teamphasen sichtbar macht
Auf einem Segeltörn kommen mehrere Bedingungen zusammen, unter denen sich Teamdynamik schwer verstecken lässt. Der Raum ist klein, die Aufgabe ist gemeinsam und real. Ob ein Manöver klappt, zeigen Wind und Boot ohne Umweg über Berichte oder Kennzahlen. Die Verantwortung für einen Handgriff ist echt.
Dazu kommt die Zeit. Mehrere Tage am Stück, ohne dass der Arbeitsalltag dazwischenfunkt, können die Phasen in kurzer Zeit erlebbar machen. Wie schnell eine Crew ihre Abläufe findet, ist unterschiedlich.
Coach und Skipper arbeiten dabei im Team. Der Skipper fährt das Boot verantwortlich, und es sind immer zwei Segler an Bord, die das Boot fahren können. Der Coach hilft, das Erlebte einzuordnen.
Erst die Reflexion macht aus einem Erlebnis Entwicklung. So ist auch unsere TeamEntwicklung aufgebaut: Der Törn ist der Ausgangspunkt, nicht das Ziel.
Grenzen des Modells: Teams laufen nicht nach Plan
Schon Tuckman wies 1965 darauf hin, dass seine Quellen vor allem Therapiegruppen beschrieben und die Ergebnisse nur vorsichtig übertragbar seien. Die meisten Studien beobachteten einzelne Gruppen, qualitativ und aus Sicht des Therapeuten oder Trainers. Das Modell sei weitgehend aus der Literatur abgeleitet, schrieb er, und passe nicht perfekt, wenn auch insgesamt gut.
Spätere Untersuchungen bestätigen diese Vorsicht. Pamela Knight (2007) von der Defense Acquisition University wertete 321 kurze Projektteams mit insgesamt 1.448 Personen aus, die zwischen einer Stunde und zweieinhalb Tagen zusammenarbeiteten. Nur 6 Teams, rund 2 Prozent, zeigten die klassische Reihenfolge Forming, Storming, Norming, Performing. 229 Teams (71 Prozent) durchliefen Orientierung, Regeln und Leistung ohne eigene Konfliktphase, Konflikte traten über die ganze Zeit verteilt auf.
Untersucht wurden Weiterbildungsteams aus dem Beschaffungswesen des US-Verteidigungsministeriums, überwiegend Fachleute aus technischen Berufen (Tagungsbeitrag im Symposium der Naval Postgraduate School). Knight vermutet, dass das seltene Storming zur Arbeitsweise technischer Fachleute gehört, die unter Zeitdruck gemeinsam für ein Ergebnis verantwortlich sind. Für andere Teams gilt das Ergebnis deshalb nur eingeschränkt.
Gersick (1988, Academy of Management Journal) begleitete acht Arbeitsteams über ihre gesamte Lebensdauer. Sie fand keinen festen Verlauf in Stufen. Stattdessen folgte auf eine lange Phase mit wenig Veränderung ein Umbruch, danach wieder eine ruhigere Phase. Ausgelöst wurde der Fortschritt eher durch Fristen und das Bewusstsein für die verbleibende Zeit.
Ein Team kann in der Praxis auch zurückfallen, etwa wenn jemand Neues dazukommt oder sich die Aufgabe ändert. An Bord kann das ein Crewwechsel sein, ein neues Revier oder ein Wetterumschwung. Als gemeinsame Sprache für solche Momente hilft das Tuckman-Phasenmodell, als Messinstrument taugt es nicht.
In welcher Phase ist Ihr Team? Fragen zur Einordnung
Mit dem Tuckman-Phasenmodell lässt sich die aktuelle Lage Ihres Teams grob einschätzen.
- Forming: Wissen alle, wofür das Team da ist und wer was entscheidet?
- Storming: Gibt es wiederkehrende Reibung um Zuständigkeiten oder Vorgehen?
- Storming: Werden Entscheidungen nach dem Meeting wieder infrage gestellt?
- Norming: Gibt es ausgesprochene Spielregeln, an die sich alle halten?
- Performing: Übernehmen Teammitglieder Aufgaben, ohne dass jemand sie verteilt?
- Adjourning: Steht ein Abschied, ein Wechsel in der Besetzung oder ein Projektende an?
Treffen mehrere Antworten gleichzeitig zu, ist das normal: Phasen laufen ineinander.
Gut zu wissen: Storming ist kein Zeichen, dass etwas schiefläuft. Nach Tuckman gehört Reibung zur Entwicklung einer Gruppe. Schwierig wird es, wenn ein Team dort dauerhaft festhängt.
Häufige Fragen
Welche fünf Teamphasen gibt es nach Tuckman?
Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning. Die ersten vier beschrieb Bruce Tuckman 1965, die fünfte ergänzte er 1977 mit Mary Ann Jensen. Deshalb ist in manchen Quellen von vier, in anderen von fünf Phasen der Teamentwicklung die Rede.
Was bedeutet Forming, Storming, Norming, Performing?
Forming heißt „sich formen“: Die Gruppe orientiert sich. Storming steht für die stürmische Phase mit Konflikten. Norming bedeutet, dass das Team Regeln und Standards bildet, Performing, dass es seine Energie in die Leistung steckt. Für die fünfte Phase fand sich laut Tuckman kein passender Reim.
Was passiert in der Storming-Phase?
Es gibt Reibung um Ziele, Rollen und Vorgehen. Tuckman beschreibt Widerstand gegen den Einfluss der Gruppe und gegen die Anforderungen der Aufgabe. Eine empirische Untersuchung zeigt allerdings, dass Konflikte auch über die gesamte Zusammenarbeit verteilt auftreten können.
Durchläuft jedes Team alle Phasen der Reihe nach?
Nein. In einer Studie mit 321 kurzen Projektteams folgten nur 6 der klassischen Reihenfolge. Phasen überschneiden sich. In der Praxis kann ein Team auch zurückfallen, etwa wenn neue Mitglieder dazukommen oder sich die Aufgabe ändert.
Was ist die Teamuhr?
Die Teamuhr ist eine verbreitete Darstellung, die das Tuckman-Phasenmodell als Kreis zeigt. In Tuckmans Originalartikel von 1965 kommt sie nicht vor. Die Uhr ist auch kein Zeitplan, denn wie lange ein Team in einer Phase bleibt, legt das Modell nicht fest.
Wer war Bruce Tuckman?
Bruce Tuckman war ein US-amerikanischer Psychologe. Sein Phasenmodell entstand, als er am Naval Medical Research Institute der US-Marine zu Kleingruppen forschte. Später war er Professor für Pädagogik an der Ohio State University.
Nächster Schritt
Wie sich die Teamphasen in Ihrem eigenen Team zeigen, können Sie an Bord gemeinsam erleben und anschließend mit einem Coach einordnen. Wie das abläuft, beschreibt die Seite zur TeamEntwicklung unter Segeln. Hängt Ihr Team bereits in Konflikten fest, passt eher unser TeamCoaching.
Sie möchten wissen, in welcher Phase Ihr Team steht und was es weiterbringt? Schreiben Sie uns kurz, was Sie vorhaben: Teamentwicklung anfragen.
